过程管理并非简单的管理过程方法，而是将“过程”作为全新的认知工具和分析框架来管理运营科研项目，同时将管理方融入全程来设计、实施、控制和优化科研项目执行过程的效果和效率。

一、管理方融入科研全程

管理方介入科研过程活动，反映了协同创新的大系统思维，项目管理方成为科研活动和成果生产的组织内成员，共同创造科研成果，以审核、评价、鉴定等特殊活动推动科研项目形成预期成果，转化成新质生产力。因此，从全面提升科研成果整体价值的诉求出发，在科研项目实施全程构建项目承担方与管理方之间的沟通与分享机制，最大限度规避科研项目在科学认知与社会效用之间的脱节风险，可以在整体上提高科研项目活动的预期效果。

二、建立执行力量化评价

科研项目具有沉没风险和不确定性，如不能定量评估执行过程，让项目始终游离于有效管理之外，单凭成果产出来评估项目完成情况过于单一，无法全面、深入了解项目承担方的真实情况，项目终期检查将成为“见树不见林”的流程形式。界定执行过程关键节点，建立项目执行能力的量化评价，科学甄别、评估项目承担主体的实际执行水平，是科研项目过程管理的核心部分。

三、实施关键节点控制

关键节点控制是过程管理区别于目标管理的最大区别。基于科研活动特点与规律，根据科研项目合同的预期目标和实施时间，将项目执行期分解成若干具有阶段代表性的关键节点，形成科研项目阶段进度与执行力评价报告，确定项目承担主体的科研综合能力。

四、优化成果评价方式

成果考核评价是科研院所创新科研管理机制的重点环节，目前主要采用专家评价机制，仍然是最科学合理的方式，能够给出中肯的评价和建议。近年来第三方评估机制呼声较高，但“第三方”只是独立于项目管理方和执行方之外的客体，如果参评专家不变，那么“第三方评估”的本质依然是专家评价制。如果引入成果受众方情况会有所差异，成果受众方直接使用该技术成果，他们对成果应用体会最深，也能相对较准确的反映成果价值。