当前，国内外农业科技竞争格局深刻变革，大农业观、大食物观深入人心，现代农业科学与生物技术、信息技术、工程技术、社会科学加速融合，推动农业产业链从产中环节向产前（如智能装备、生物育种）和产后（如食品加工、营养健康、市场营销、乡村治理）延伸，逐步构建“从种子到筷子”、从生产到生态的全链条体系。此外，受国家、省地多级财政“红利退潮”影响，传统科研资助体系呈现“整体规模缩减、项目切少切小、方向谋新而弃旧”的趋势，以作物育种、高产栽培、植保资环、食品加工等为代表的传统农业科研领域受到严峻挑战，大量科研团队面临“断粮、散伙或痛苦转型”的困境。因此，作为一名科研管理干部、兼为一名创新团队PI，想围绕“如何推动科研团队可持续发展”这一主题，谈几点个人思考与建议。

一、团队建设与链条设计锻造“不坏金身”

面对资源约束，科研团队要实现可持续发展，必须依赖于精准的自身定位和坚韧的内生架构。其核心在于构建与产业需求深度咬合、能够抵御外部风险的组织模式与创新链条。

（一）聚焦产业需求，推动团队重组。过去“小作坊”式的课题组模式，不仅力量分散，难以承接重大任务，更易在资源竞争中内耗。必须打破学科壁垒和团队藩篱，围绕清晰的产业问题（如作物病害绿色防控、畜禽种质资源利用）进行战略性重组。近年来，我院在全国省级农科院率先开展创新团队创建，通过精细化目标设计、任务分解、过程管理、考核评价及制度建设方面开展有益工作，为推动现有创新团队的健康发展构建形成熟化管理模式。但是我们要清醒认识到，创新团队可持续发展的出路还是靠明确的研究方向与研究层次。“团队的总目标是什么？怎么分工？”“从事作物育种工作是志于育成好品种还是志于为大家育种提供工具”等问题一直是我本人不断思考和动态应对的重要问题。

（二）完善人才梯队，保障持续发展。可持续发展根基在于人才，其核心在于将“传帮带”制度化、常态化，为有潜力的青年人才配备成长导师，并打破资历限制，启用优秀青年骨干担任子方向负责人或副首席，在实战中锤炼。同时，要营造“共建、共享、共担、共赢”的团队文化，提升成员的归属感和凝聚力，这是团队穿越发展风雨的“精神黏合剂”。在此建议进一步借鉴北京市农林科学院构建的“五纵”（战略科学家、杰出人才、领军人才、青年人才、博士后）塔式人才梯队和“五横”（科研、管理、推广、转化、服务）链式人才梯队布局，形成立体化、多层次的人才发展体系。

（三）构建闭环链条，强化创新效能。科研活动必须彻底改变“先有技术、再找市场”的旧思路，坚定实施“以终为始”的需求导向型逆向设计。团队应深入一线，精准识别全产业链的痛点，并据此布局覆盖“基础前沿探索-关键技术攻关-产品装备创制-模式集成示范”的完整创新链条。例如，奶业可持续发展不仅需要育种技术，还需涵盖奶牛营养、疫病防控、粪污资源化利用乃至乳品加工工艺的全链条创新。这意味着团队内部需按环节和能力专长进行精细化分工与高效协同，确保基础研究、技术研发、示范推广等环节既有专精又紧密衔接，形成合力。

二、高水平产学研协作开辟“源头活水”

在资源紧缩的背景下，单打独斗的科研模式已寸步难行。主动融入更广阔的创新网络，通过高水平的产学研协作获取资源、验证技术和拓展视野，是为团队引入“源头活水”的关键。

（一）共建研发平台，嵌入产业生态。现代科技创新活动已经超越了传统的线性模式，呈现出基础研究、应用研究和产业化边界模糊化的特征，其核心是推动科技创新与产业创新深度融合，目标是实现从科学突破到技术发明，再到产业应用的快速转化和价值实现。因此，不管是前沿攻关类项目还是自然科学类项目，帮助产业一线解决问题及机理解释成为产学研合作的重要导向，与高水平非涉农高校团队、龙头科技型企业研发部门共建联合实验室、产业研究院或技术中心等，能将团队的科研活动深度嵌入产业需求，同时优化技术本身的综合性能与场景适应性。从2017年开始，我开始全面铺开与中国科学院遗传与发育生物学研究所、上海交通大学、中旗农化、清源农冠等生物技术和除草剂研发机构的合作，很多底盘技术的突破和效率优化的手段使团队受益。

（二）深化企业合作，建立长期互信关系。成果转化绝非一锤子买卖的技术转让，而是与行业企业建立“共生共赢”的长期合作关系。为此，我们在技术服务合同签订、成果转化收益上一向不斤斤计较，对多方的投入与产出进行细致核算，合作成果坚持与其他合作科研单位及企业分享分配。这种转变的本质，是将实验室的“技术亮点”与产业的“真实痛点”深度融合，通过持续迭代，最终锻造为有市场竞争力的“产品卖点”。

（三）开展国际交流，跟踪科技前沿。面对气候变化、粮食安全、资源约束等全球性挑战，从早期“948计划”，到“一带一路”建设，再到国际大科学计划等，国际学术交流成为原创科研的“孵化器”，在农作物领域作用更加突出。个人认为，开展国际交流的关键在于建立“共同研发、共享成果、共定标准”的深度合作关系，这种高水平的国际交流不仅能带来前沿知识，更是团队保持国际视野和提升创新起点的重要途径。

三、成果高质量转化凸显“创新价值”

科研成果的价值最终要通过转化应用来体现，尤其在科研投入趋紧的形势下，实现成果的高质量转化是团队实现“自我造血”、证明其社会价值的关键。

（一）强化市场研判，前置知识产权布局。转化始于研发之初。成果专利等前置布局的本质是推动知识产权工作从被动保护向主动谋划转变，从离散管理向系统布局转变，从成本中心向价值中心转变。这种转变需要科研管理者和团队PI协同推进。一方面，要有差异化知识产权策略。根据技术特点、市场环境和竞争态势，制定差异化的知识产权布局策略。对于基础性、原创性强的技术，采取“围墙式”布局（围绕核心专利部署系列外围专利）；对于技术密集、竞争激烈的领域，采取“地毯式”布局（对技术方案的各个环节进行全面保护）；对于前瞻性、探索性技术，则采取“狙击式”布局（针对关键技术点进行精准保护）。另一方面，要开展与团队研发相关的专利导航辅助手段研究，及时通过技术功效矩阵、技术生命周期、技术路线图等分析工具，识别技术空白点、创新机会点和潜在风险点，显著提升科研活动的针对性和效率。

（二）优化分配机制，保障科研人员权益。从团队绩效管理上来说，团队PI应主导或参与制定清晰、公平的知识产权收益分配方案，确保项目研发和成果转化的参与者（包括研发人员、管理与运营人员等）能够合理分享创新收益；从团队健康建设来说，我很理解，一个科技人员既是团队一份子，又是家庭一份子，机构需建立顺畅高效的成果转化流程，如优化审批程序，并制定明确的成果转化收益分配政策，保障科研人员的合法权益。机制的核心价值在于将科研人员的智慧付出与市场回报直接挂钩，形成强有力的创新激励。

总之，在充满挑战与机遇的新时期，农业科研团队的可持续发展之路，关键在于向内锻造聚焦产业、架构合理、人才辈出的“不坏金身”，向外通过高水平的产学研协作开辟资源与机遇的“源头活水”，并最终通过成果的高质量转化来凸显不可替代的“创新价值”。这三者并非孤立存在，而是相互依存、彼此促进的有机整体：坚实的内部架构是团队参与外部协作的底气，活跃的开放合作为成果转化提供了精准方向和畅通渠道，而成功的价值实现又反过来滋养和巩固团队的内生力量。唯有如此，团队才能勇立潮头，为保障国家粮食安全和实现农业现代化贡献坚实力量。