习近平总书记强调，培养选拔优秀年轻干部是一件大事，是百年大计。对年轻干部的发现和培养是一项系统性工程，科研院所性质较为特殊，需要结合科研机构的特点（如专业性、创新性、团队协作性等），通过科学机制识别具有潜力的年轻后备干部人选，并为其提供成长平台，从而进一步助力优秀年轻干部成长。
一直以来，我院高度重视青年干部培养工作。2018年，出台了《关于推进青年干部培养项目化管理的实施意见》，从外派挂职、学术兼职、岗位培养、多岗锻炼和能力培训五个方面着手，引入项目化管理机制，推进年轻干部的培养，形成了以80后为主力的中层干部队伍。目前，全院80后处级干部44人，占比41.12%，其中85后9人，占比8.41%。但与高校相比，我院干部队伍年轻化还存在一些不足，在推进年轻干部发现培养与使用上还需要进一步加强思考谋划。
一、建立多维度的发现机制
人才是多元的，“360行，行行出状元”，不同的人才有不同的专业所长；干部更是多元的，不同专业背景和工作经历形成不同了不同擅长领域和管理风格。科研院所的领导干部有管理型与业务型之分，需要针对不同类型干部性格特点、管理风格搭配班子，更需要通过多维度、多途径发现不同的人才，全面了解人才的优势与不足，做到知人善任，构建干部多元化的发展路径。
1. 精准分析和评估业务型人才。业务型干部的首要条件就是具备较强的科研业务能力，相较于其他方面的潜质，科研业务能力相对来说是比较容易量化的指标，可通过对科研能力与发展潜力进行评估，发现优秀业务型人才。在科研业绩方面，主要关注年轻干部在其专业领域发表的论文、研发的专利、主持或参与的重大项目等创新性指标，作为应用型科研单位，还需关注其科研成果与产业的关联度以及成果的应用和转化情况。在潜力评价方面，通过项目执行情况的专家评审、同行学术水平评议等方式，评估其研究方向的可持续性和发展潜力。
2. 定向评估和发现管理型人才。管理型人才的的能力与业务型区别较大，管理型人才的能力比较难以量化，需通过在日常管理工作中观察其能力和作用发挥来评估管理能力。如通过将管理型干部安排在急难险重任务岗位，通过任务完成情况来评估其管理能力；通过参加重大科研项目执行观察业务干部的管理能力，重点关注对复杂科研问题的突破能力，在跨学科团队中的沟通协调能力，在项目攻坚期的心理素质和抗压能力。
3. 民主推荐群众公认的人才。人才的多元性和人才评价的多元性决定了人才发现渠道也必须多元，除上述两种日常发现人才的途径外，民主推荐也是人才发现的重要渠道。我国自古以来就有举荐的传统，通过广泛的匿名民主推荐可以打破任人唯亲、“唯科研业绩”等不良倾向，听取群众真实评价，从而发现口碑好、群众基础好的年轻人才，对于业务型人才还可以扩大民主推荐的范围，即可通过同行评价的方式，对其科研业务能力与潜力进行评估，从而发现人才。
4. 公开比选发现人才。我们常说是金子总会发光，优秀人才能力的展示需要平台。近年来，我院通过举办最美身边青年评选、青年科技论坛、分类型开展职业技能竞赛等形式，通过竞赛与擂台机制，发现勇于挑战、敢于争先、有闯劲的人才，公开比拼硬实力，为组织选人提供了重要参考。擂台竞赛一方面充分结合了日常工作内容，具有针对性，另一方面也统一了评价的标准，在结果上更有说服力。在干部选拔上可直接运用相关竞赛结果作为后备干部储备，也可通过公开竞聘的方式直接选拔人才，让真正有能力的干部有展示机会、脱颖而出。
二、完善培养与激励机制
根据木桶理论，组织上对人才的培养要注重拉长板、补短板，要根据不同的人才定制不同的培养路径、制定差别的激励机制，助力人才全面成长。
1. 根据年轻干部的类型定制成长路径，进行针对性培养。干部培养是一项周期性长、影响因素多的复杂工程，需要根据个人专长（如基础研究、成果转化、科研管理等）设计“一人一策”培养方案，并进行全过程的跟踪培养，全程纪实其表现情况。
业务型干部：业务型干部的培养主要是提高其业务水平，补齐在管理方面的短板，通过提供访问学者、国际合作等机会，提升专业水平、培养国际视野，积极推荐参加学术组织，提高行业影响力。同时，还可适时推荐到行业主管部门参与业务管理工作，促进对行业的全面了解，提升管理能力。
管理型干部：管理型干部的培养主要是提高其组织协调、沟通协作能力，根据其工作特长和性格特点，通过在单位内进行多岗位锻炼，丰富工作履历，补齐管理能力短板。同时，还可以安排到上级机关挂职、到生产一线锻炼等，提升宏观视野，增强工作规范，进一步加深对科研的了解，提高管理能力。
2. 采用“导师制”进行传帮带，为年轻干部的成长加速。人才的成长是一个漫长的过程，作为科研院所研究型人才占绝大多数，而专业技术人员都是从学校直接到单位，在学校学习时有导师指导方向，踏入科研院所后会面临所学专业与团队方向不尽一致的情况，需要在科研方向上进行融合调整。同时，由于其刚踏入社会参加工作，在“三观”塑造及为人处事等方面需要正向引导。因此，对研究型人才可安排资深科学家或退休专家担任导师，通过“师徒结对”传授经验，避免年轻干部因缺乏指导而走弯路。
3. 通过压担子与容错机制相结合，锻炼干部的抗压能力。新时代干部培养需构建“加压”与“容错”的辩证统一机制，通过建立递进式培养链条，让年轻干部担任团队、科研平台负责人等职务，赋予一定的决策权，锻炼综合管理能力。同时，按照“三个区分开来”要求，建立宽容失败的科研文化，允许试错、及时纠错，对探索性失误设置合理空间，既破除“洗碗效应”又避免“破窗效应”，让年轻干部轻装上阵，真正实现组织培养的严管厚爱与干部成长的“破茧成蝶”同频共振，让“四敢”精神在干部队伍中蔚然成风。
4. 在相关政策上进行优先倾斜，激发年轻干部脱颖而出。加快年轻干部培养需构建有利于青年人才脱颖而出的制度性通道，科研院所需根据“破四唯”要求深化职称评定改革，如对取得重大技术突破、科研成果转化效益显著的青年骨干开辟“直通车”评审通道，允许35岁以下特别优秀人才破格申报高级职称。在科研资源分配上，需建立竞争性配置机制，通过“揭榜挂帅”“赛马制”等项目遴选方式，确保一定比例的项目资金向青年创新团队倾斜，建立完善“给平台、赋资源、松绑发展”的激励机制，既破解了论资排辈的资历壁垒，又可激活青年人才“挑大梁、当主角”的进取意识，推动形成“能者上、优者奖、有为者有位”的良性循环，促进青年人才尽快成长。
三、长期跟踪与动态管理
1. 建立年轻干部数据库，做到底数清、贮备足。加强年轻干部梯队建设，按照处级干部、科级干部以及专业型、管理型分层分类建立年轻干部数据库，并在此基础上形成优秀年轻干部数据库，动态调整、滚动更新，做到干部结构底数清晰。对优秀年轻干部建立“一人一档”，根据干部类型和特点有意识地进行针对性培养，详细记录其重点任务完成情况。通过构建数字化干部管理平台方式，设定项目参与、人才称号、重点任务完成评估、年度考核、参加培训等关键指标，精准采集干部成长轨迹数据，并在此基础上通过数据建模分析干部能力图谱与发展潜力，按照“红黄蓝”区分干部成熟度，实现年轻干部存量、质量、变量的动态监测机制，有效推动干部培养从“经验判断”向“数字决策”转型，切实做到知人善任、用当其时。
2. 制定动态调整机制，根据培养效果优进劣出。根据“一人一策”培养方案和“一人一档”培养要求，结合日常调研、年度考核等，围绕业务能力、执行能力、团队协作等核心管理能力要素，定期对干部成长情况进行评估。对综合表现优秀的干部纳入重点关注范围，及时提拔重用；对有偏科弱项的干部及时预警，调整培养方案，对长期未达目标的启动跨部门交流或推出培养机制，实行能进能出、能上能下。最终形成“优者即时激励、中段精准培育、末位刚性调整”的良性竞争生态，始终保持干部队伍池的活力与竞争力。
3. 密切关注年轻干部的心理健康，防止压力过大导致职业倦怠。如今社会节奏快、压力大，很多年轻人都处于亚健康状态，对年轻干部要更加关注心理健康，组织上多关心、多谈心，定期调研了解年轻的工作压力，避免压力无法舒解，造成人才夭折。在评估指标上要有科学性，避免简单以年龄或论文数量论人才，需综合评估潜力、品德、协作能力；在培养环节上注重系统性，建立发现、培养、使用闭环，确保形成良性循环。最重要的是需营造营造“崇尚创新、宽容失败”的科研生态，让年轻人敢于突破传统、敢于试错，形成鲜明的干事创业导向。
通过建立干部发现、培养、使用闭环，充分发挥人才所长、针对性补齐人才能力短板，科研单位可构建一支既具学术前沿视野，又具备组织管理能力的年轻干部梯队，为事业高质量发展和干部队伍长久建设储备有生力量。