在企业管理中，隐性成本是个非常重要但尚未广泛使用的概念。它往往指那些不直接与产品设计、生产、销售及交付相关的其他费用。其中，有些隐性成本是必需的，比如人才培养费用。但绝大部分是对经营无益的，比如等待指令的窝工、纠正错误的返工、人员流失带来的系列损失等。在所有隐性成本中，对组织伤害最大的且不易发现的即是“角色错位”造成的浪费。

当前，我院在探索实行企业化管理，如何处理好管理部门与专业所、创新团队的关系，运用企业管理的技术和手段，提升农科院作为一个科技创新组织的组织效能和领导效能，就显得尤为重要。角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制，对重点工作的疏漏，对上级支撑的减弱，以及对目标产出的破坏，结果往往是自身效能低下、团队士气低落、发展卡点频发。因此，避免“角色错位”，降低组织隐性成本，提升组织发展效能，必须要建立适合本组织的领导梯队模型。

这其中就避免不了谈一个关键问题，农科院适宜建立什么样的领导梯队模型？

著名管理大师拉姆.查兰在他的畅销管理著作《领导梯队》一书中，将领导梯队分为初级经理人、中级经理人、职能经理人、业务一把手、企业领导者五类典型角色，也就是建立了一个组织的五级领导梯队模型。每个组织情况不同，层级各异，大部分组织有三至四个层级，再小的组织一般也有3个层级，一对若干的扁平化的队伍不能称之为有层级的组织。对于农科院而言，有两大类不同的领导梯队，一是管理部门，基本也分为五级领导梯队，即院长、副院长、处长、副处长、科长；二是各专业所，但专业所的领导梯队较为复杂，如果单看所综合管理，那是三级领导梯队，即所长、副所长、办公室主任，如果将所领导梯队贯穿到创新团队，那情况较为复杂，受团队首席身份和职级不同，各所领导层级也不尽相同，有的所可能并没有形成包含团队在内的领导梯队模型。这就带来一个核心问题，全院探索企业化管理，仅指管理岗位和人员，还是也包括创新团队和科研人员。

应用领导梯队模型，我们还需要思考两个问题：一是选择哪种启动方式？是全面铺开，还是局部先行。二是如何适配现有体系？把领导梯队模型与现有的职级体系和岗位序列有机结合起来。如果全面铺开，可以确保普适性、系统性、一致性；如果局部先行，可以快速推动、测试、传播。与现有职级体系和岗位序列结合的意图，一是在现有职级体系更关注权限和身份，不同的职务名称对应着组织结构中的不同层级，代表着不同的身份地位，但对角色定位帮助不大，而且现有的职级体系往往是自上而下的设计，更多聚焦的是身份地位，而非实际的工作职责。二是有机结合意味着应用领导梯队模型是对现有职级体系和岗位序列的完善优化，而不是重新搭建。

没有领导角色画像指引方向，关于领导潜质的讨论不仅抽象，缺乏事实依据，而且很容易受到个人偏见的影响。人才选拔是业务决策，与其他投资决策别无二致。基于领导角色画像，人才选拔就能做到以事实为依据，就能采用同样的决策流程，就能极大提升决策成功的可能性。因此，作为一项系统工程，建议先基于领导角色画像，选拔任用人才，再运用领导梯队模型完善优化现有职级体系和岗位序列，最后避免“角色错位”，降低组织隐性成本。总之，实行企业化管理，目的是为了提升组织效能，需要先系统谋划再精准实施！