企业化运行管理是科研事业单位改革创新的破局之笔，将会对科研事业单位转型升级发展起到脱胎换骨的作用。但毫无疑问，这项工作的难度很大、要求很高，实施过程也注定不会简单。这是因为事业单位和企业单位不同的体制属性，注定了两者在人、财、物等管理方面必然存在巨大的差异。科研事业单位开展企业化运行管理就好比植物学领域的嫁接——对于亲和性好的，比如用葫芦嫁接西瓜、蒿子嫁接菊花，会产生意想不到的效果；但是对于亲和性差的，比如马铃薯嫁接西红柿，并不能得到预期结果，甚至一无是处。本人在以下几个方面进行了初步的思考，供大家参考，以求抛砖引玉。

首先，要采取更加灵活的用人和管理制度。实施企业化运行管理，一定要在用人制度上进行改变。首先要因岗进人，充分考虑专业所、学科、团队的发展实际，根据岗位需要引进相应人员，不一定非要追求高端人才、学术大家；其次要真正实现团队人员的能进能出、各专业所人员的能进能出，人员的内部流动要落在实处，具有可操作性，不会受到人为的阻碍；再者，要对团队负责人充分赋权，对不符合团队发展方向而又不愿意调整自身融入团队的人员，要有自动退出机制并由院里兜底；第四，要取消团队使用临时性、辅助性等各方面人员的限制，按照“谁用人谁管理、谁用人谁负责”的原则由团队自主进行；最后也是最重要的一点，团队负责人要能上能下，以能力、业绩、团队发展等实际贡献评价团队负责人。既不搞年龄上的一刀切，片面追求年轻化，更不搞事实上的“终身制”，能力不具备的情况下要及时让位、让贤。此外，还应建立团队整合、调整的动态机制，对人员少、经费不足、服务产业能力差的小团队，研究方向重合的团队等，及时进行整合，让有组织的科研落到实处；建议进一步精简机关、提高效能，大幅度降低行政、后勤人员数量，切实壮大科研人员队伍。

其次，要建立更加合理的薪酬分配制度。建议取消团队奖励性绩效分配的各种系数限制，提高科研一线人员的整体收入水平；试点将团队成员工资打包发给研究所或者团队，构建“团队负责人-团队骨干-团队其他成员”的薪酬三级梯度分配制度；试点团队负责人、科研骨干的年薪制，根据多劳多得的原则，实现薪酬与业绩、付出与回报的对等。

最后，形成更加科学的人才评价机制。构建多元化的人才库，实行更加灵活的人才培养制度和评价制度。人才评价注重实际业绩、不唯帽子，建议将团队负责人、学科带头人纳入院人才序列进行培养和稳定支持。降低国家自然科学基金等基础性研究人员的比重和项目使用的权重，鼓励科技人员根据产业需求、企业需求、基层需求承接横向课题，开展面向生产一线的创新研究，在职称评比、评优评先时横向经费具有和纵向经费同等甚至更高的权重。试点横向课题经费和纵向课题经费互换制度，不同团队、不同科研人员可以根据需要将两者按照一定比例进行交换。

总之，科研事业单位试点企业化运行管理任重而道远，只有打破原有的桎梏，才能给新生命成长的空间；既不能寄希望于毕其功于一役，更不能因噎废食、裹足不前；惟有上下一心、群策群力，方能行长且远。